Situatie vooraf:
Bij een consultancybureau gespecialiseerd in duurzaamheid adviezen, was het enthousiasme voor het denken over oplossingen voor de circulaire economie vele malen groter dan voor de bijbehorende taak van acquisitie. Maar er waren veel en grote opdrachten nodig voor het aanwezige team. Aan mij de taak om te zien of ik het gedrag van de consultants commercieel kon maken. Een visie op sales ontbrak = verwarring.

Situatie tijdens:
Het bleek dat het merendeel van de mensen eigenlijk een hekel had aan sales. Laat staan het zélf moeten doen van salesinspanningen. De verkoopgesprekken die ik initieerde en waarbij ik hen betrok, werden vervelend gevonden, omdat de klant in hun ogen te lang aan het woord was. Liever vertelden de specialisten wat zij als specialisten konden doen. Zonder dat de behoeften voldoende waren uitgevraagd. 
Salesvaardigheden ontbraken = angst om niet goed te zijn. 
Prikkels ontbraken (men wílde helemaal niets verkopen) = weerstand.

Ik heb het team meegenomen in wat het verkoop vak inhoudt. De brug bouwend van sales naar duurzaamheid consultancy, waarin o.a. de woorden ‘impact realiseren’ veel beter bij de consultants bleken te klikken, dan ‘verkopen’. Laat staan ‘verkoopdoelen’.   

Ik maakte een actieplan, nadat een strategie was ontwikkeld. Dit om de valse start een beter vervolg te geven.
Ik analyseerde eerst de kansrijkheid van het dienstenaanbod.
Er bleek zeker een markt te zijn voor de diensten. Ze hadden een concurrentievoordeel (ik vond een bedrijf dat de expertise en experts zelfs mogelijk wilde overnemen). Ik had de consultants ‘Product-Markt-Combinaties’ laten maken, die eenvoudiger als diensten-pakketjes konden worden verkocht.

De sales vaardigheden leerde ik hen, maar belangrijker was dat ‘wil’ om sales te bedrijven ontbrak. En dat is het ergste in sales.

Situatie na:
Toen de eigenaar zich realiseerde dat het doen van sales toch echt een essentieel onderdeel was van het werk van de consultants, realiseerde hij zich tegelijkertijd dat deze consultants dat niet goed voor elkaar zouden krijgen. Ik was interim en het doel was om de consultants ook te laten verkopen. De noodzakelijke verkoop inspanningen kostte de mensen echter te veel energie. En het zat ook niet in het DNA van het bedrijf. Ik bood nog een alternatief. Ik vond een multinational die mogelijk geïnteresseerd was in het overnemen van de consultant-specialisten. Daarmee zouden er genoeg middelen zijn om verlost te zijn van de frustraties om acquisitie te moeten doen.
Het bureau wilde echter zelf eigenaar blijven. Later werd een concurrent door de multinational ingelijfd.

Door deze inzichten werd er een shift gemaakt naar een ander inkomstenmodel (werken m.b.v. subsidies voor goede doelen projecten), zonder de voor hen knellende verkoopdoelen.

Dit was gaandeweg dé oplossing gebleken.