Situatie vooraf:
Een MT vroeg mij de verkoopinspanningen van hun salesteam te verbeteren.
Een 1e groep seniors hoefde je niets meer te vertellen, omdat ze alles al hadden meegemaakt en bedacht hadden. Maar waarom haalde ze dan hun targets niet? Ze hadden ook een negatief effect op andere salesmensen, die ze meerdermalen afsnauwden over hun ‘domheid’ als ze iets vroegen.
Een 2e groep bezweek onder de targets-druk en gingen confrontaties uit de weg, uit angst aangesproken te worden op het ‘onderpresteren’. Vaak verzonnen ze redenen waarom iets niet gelukt was. Daar werden ze trouwens ook niet goed op doorgevraagd.
In het CRM systeem werd soms één klantbezoek als 2 bezoeken geregistreerd, om maar aan het aantal te komen dat gehaald moest worden. Zonder naar de kwaliteit van het bezoek te kijken.
Dan was er nog het MT, waar onderlinge onenigheden niet bijdroegen aan leiderschap-voorbeeldgedrag en motivatie voor het team
Situatie tijdens:
Hierbij putte ik uit mijn rijke ervaring in het veranderen van ongewenst gedrag van salesmanagers.
Al tijdens mijn studie bedrijfskunde leerde ik over de psychologie van werknemers en hun (in) effectiviteit. In 32 jaar bouwde ik aan praktijkervaring in het omgaan en ‘aan/beetpakken’ van deze groep mensen, waarbij de oorzaak van hun gedrag divers is.
Per salesmedewerker, analyseerde ik snel met welk type we te maken hadden. Ik hanteerde de (voor dit type) juiste strategie om dit gedrag te draaien. Ik leerde de organisatie (MT, divisie directeuren en teamleiders) de verschillende typen te onderscheiden en welke strategieën te gebruiken om het lastige gedrag te veranderen. Eerst probeer je een coachende aanpak. Als dat niet werkt zet je de prikkelende manier in, en in het uiterste geval hanteer ik de confronterende stijl.
Men was verrast over de herkenbaarheid van de typeringen en de pragmatische aanpak ervan.
Situatie na:
Ik vind het mooi om, jaren later, van het MT van dit MK-Bedrijf te horen hoe deze aanpak tot structureel succes heeft geleid. Met een gezondere bedrijfscultuur en een structureel hoger bedrijfsresultaat tot gevolg.
De seniors pakten meer de rol als coach voor anderen en stonden toe zichzelf verder te ontwikkelen. De angstcultuur van het niet halen van doelen, werd vervangen door een motiverende stijl van leidinggevenden om ‘naast’ hun team te staan. Aansturen met coaching en niet alleen op targets.